Kontext: Angesichts der Erschöpfung mit den
bisherigen Methoden bringt man immer wieder das Management by
Objectivs (MbO) ins Spiel. Als eindimensionale Führung durch
Zielvereinbarungen führt es jedoch ohne entsprechendes
Einschalten der Beteiligten, vom Regen in die Traufe! Dies
vor allem wenn es von Vorgesetzten ohne Rücksicht auf die
Beteiligten, Betroffenen und in Krisensituation, von weiter
führenden Empfindungen unbeirrbar, durchgezogen
wird.
Das MbO wird - nomen est omen – als
lösungsorientiert dargestellt, obwohl es nur zielorientiert
ist; ein Etikettenschwindel von Beginn weg! Es beinhaltet
einen Zielvereinbarungsprozess zwischen Vorgesetzten und
Mitarbeitenden mit Spielraum, Freiheit und Eigenverantwortung.
Diese zukunftsgerichtete und ergebnisorientierte
Führungsmethode beschränkt sich nicht darauf, was jemand
tut, sondern wie effizient etwas geleistet wird. So misst
sich der Erfolg nach äusserem Aufwand und kurzfristig
messbarem äusserem Ertrag. Hier erweitern wir den MbO- Kontext
mit relevanten SMART- Kriterien zu einer Checkliste zur
Überprüfung der LdA-Zielvereinbarung und damit auch des
Einschaltzustandes der Beteiligten an einer Aufgabenerfüllung.
Das MbO verlangt von den Mitarbeitenden nur, dass sie die
Verantwortung, d.h. das Argumentieren über die
vereinbarten Ziele im Rahmen festgelegter Grenzen selber tragen.
Entsprechen heisst es im Management: "Sie steigern den
Unternehmenserfolg mit professionellen
Zielvereinbarungen,
Mitarbeitendenbeurteilungen und einer guten
Feedbackkultur - Sie wissen, wie Sie Konzepte systematisch
entwickeln und erfolgreich umsetzen - Sie profitieren von
Praxisberichten und Erfahrungen führender Unternehmen."
Was so als grosser Vertrauenskredit in ihr Wissen, Können und
ihre Verantwortungsbereitschaft dargestellt wird, entspricht jedoch
nur der Einschaltstufe 1 (ES1), der des nur öffentlich,
aber nicht persönlich relevanten Argumentierens:
S
Specific (=genau)
Sagt die Zielsetzung konkret aus, was in welchem Umfang
erreicht werden soll? Das zu beurteilen erfolgt in ES2 der
Konkretierung.
M
Measurable (=messbar)
Welches sind die Kontroll-Kriterien – nach welchem
System erfolgt die Beurteilung? Das setzt eine kritischen
Anzahl mit ES3-systemkompeter Beteiligter voraus
A
Achievable (=erreichbar)
Ist das gesteckte Ziel gewissenhaft hinterfragt,
realistisch? Das können nur ES4- gewissenhaft
Wissensarbeit betreibende Mitarbeiter beurteilen
R
Result oriented (=ergebnisorientiert)
Nicht Macht der Tätigkeit, sondern die, welche zum
Endprodukt führt zählt; und das setzt Mitarbeiter mit
ES5-Definitions- und Positionsmacht voraus
T Time
bounded (=termingebunden)
Ist eine Frist gesetzt? Wurden eventuell Zwischenziele vereinbart?
Wie und an was erfolgt die Qualifikation? Nur reelle, bis
ES6-qaulifiziert eingeschaltete Menschen können sich
mit ihrer Macht weiter führend qualifizieren.
In der parallelen
Entwicklung von Zielverfolgung und Einschalten liegt das
wirkliche Geheimnis des Führens. Die Crux fast aller
Management- und Führungsmethoden, insbesondere die des MbO
liegt darin, dass man damit explizit ausgeführt, von den
Beteiligten ein geringeres Einschalten verlange als vom
angestrebten Ziel, vom Menschen weniger als den Idealen, denen er
sich unterzuordnen hat. Ein Beispiel mag dies
erhärten: Wer über sein
Lebenserfüllungsprinzip hinaus, wegen Geld und Karriere auf
MbO besteht, beginnt nach und nach an seinen
Fähigkeiten zu zweifeln, verliert die Orientierung und
damit verbunden, seine frühere Begeisterungsfähigkeit und
Motivationskraft. Logisch, dass er die dann vereinbarten Ziele
immer weniger erreicht. Er ist neben seinem
Lebenserfüllungsprinzip, wie wenn man völlig
unvorbereitet ins eiskalte Wasser geworfen wird und in der Folge
einen Kälteschock erleidet. Wer sein Inneres dermassen
unterdrückt hat, um äusserlich jeden Schwachsinn
mitmachen zu können, dem ergeht es wie Lot's Frau nach dem
Untergang von Sodom und Gomorrah. Weil er in sich nichts weiter
Führendes entwickelt hat, steht er beim Grounding zum
Schweigen erstarrt, mit abgesägten Hosen da.
Der HR-Direktor müsste vorher schon
über die Bücher gehen, nicht erst im Nachhinein
realisieren, dass sein MbO nicht einfach so - also ohne
Rücksicht auf Verluste - durchgezogen werden kann. Er muss zur
Kenntnis nehmen, will er nicht auf dem Gipfel seiner Inkompetenz
nach dem Peter Prinzip am Anfang vom Ende stehen bleiben,
dass er den Mitarbeitern nicht einfach das Kaisers Neue Kleider wie
eine Uniform überstülpen lassen kann. Das entspricht
einem Menschbild, wo reelle Menschen, wie der Zeitgeist auch
nur Hüllen sind, deren Inneres frei, mindestens für Geld,
verfügbar ist. So sagte mit ein HR-Direktor eines
Grosskonzerns, wenn der Mitarbeiter XY für eine Mätresse
in Paris eine Wohnung braucht, ist das OK, solange er die Leistung
bringt...
Welche Schlüsse können wir aus obigem
Beispiel ziehen? Den für alle einzig richtigen
Führungsstil gibt es nicht. Eine Führungskraft sollte
hingegen über ein Repertoire von Führungsverhalten
verfügen und in der Lage sein (oder nötigenfalls lernen),
die Situation und die Persönlichkeit der Mitarbeitenden von
den möglichen Wertschöpfungsprinzipien
her richtig einzuschätzen. Dazu gehört mehr als die
viel beschworene Flexibilität und Sensibilität; es
braucht den Lebenswirklichkeitsbezug.
Weiter führende
Lektion:
Weiter geht
es nicht mit Zeitgeistmethoden, ausser in den globalen Abgrund.
Weiter geht es nur mit der Besinnung auf den eigenen
Fokus, um das vom WIR als Über-Ich, und dem vom
global mächtige ES verpönte ICH also. 
